Interjú Kőrössy Zoltánnal, az Eventrend Group alapítójával és társtulajdonosával.
Az Eventrend Group több mint 40 vállalkozást fog össze, 2019-es árbevétele megközelítette a 14 és fél milliárd forintot. Az 1992-ben alapított cégcsoport szálloda és vendéglátóegységek üzemeltetésével, valamint rendezvényszervezéssel foglalkozik Magyarországon, valamint Csehországban.
Az Eventrend Group 5 vidéki hotelt üzemeltet (négy 4 csillagos és egy 3 csillagos minősítésű), összesen 21 vendéglátóegységük van. Magyarország legkiemelkedőbb éttermeitől kezdve a különböző cukrászdákon, kávézókon át, a cégcsoport a vendéglátóipar meghatározó szereplője, többek között hozzájuk tartozik a Gundel étterem, a Spoon The Boat a Városligeti-tó partján levő Városliget Café és a Világ Legszebb Kávéháza, a New York Café is. Sőt, még a cseh hegyekben is üzemeltetnek két vendéglátó egységet.
Kőrössy Zoltán az Eventrend Group társtulajdonosa és alapítója. Vele beszélgettünk, a cégcsoport alapításáról, nagyobb sikerekről, az ő szerepéről, a koronavírus hatásairól, a New York Kávéházról és a vendéglátói kultúráról. Külön érdekesség volt, hogy Zoltán az interjú felvételekor a New York Kávéházból kapcsolódott be a beszélgetésbe. Ő így foglalta össze az Eventrend Group-ot:
„Az Eventrend Group alapvetően három fő területre fókuszál: ez a hotel, gasztronómia és a rendezvényszervezés. A cégcsoporton belül több, mint 40 olyan önálló vállalkozás van, ami ezeken a területeken működik. Ebben van 5 szálloda, 21 étterem és vendéglátóhely, vannak benne nagy rendezvényügynökségek, tehát minden, ami ehhez kapcsolódik. Csak hogy pár számot említsek: a koronavírus válsága előtt 1000 fő feletti dolgozói létszámmal működő cégcsoportról beszélgetünk: ma már ez a válság mementójában csak 450 ember. Ha elmentek a Papp László Arénába, a MÜPA-ba, a New York Kávéházba vagy a városligeti műjégpályán korcsolyáztok – ezeken a helyeken a mi cégeink által nyújtott szolgáltatásokat veszitek igénybe.”
Kőrössy Zoltán a cégcsoport alapításában is nagy szerepet vállalt:
28 éve, Nagy Gáborral együtt vezetjük a teljes cégcsoportot, ez tulajdonosi szintű vezetést jelent. Hogy minden egyes területünk egy önálló vállalkozás, az azt jelenti, hogy minden egyes cégnek van önálló ügyvezetése, és az önmagában képes működni. Feladatunk a nagyon markáns, folyamatos stratégiai tervezés. Több mint 40 márkát kezelünk, ezekben kell struktúrát és rendszereket kialakítani, mind erőforrás, mind szervezeti oldalról. Ezek kevésbé látványos dolgok, mi magunkat ‘üzleti mérnököknek’ hívjuk.
Az egyik projektem a digitalizáció és az automatizáció – ez azt jelenti, hogy a cégcsoport minden egyes szintjét, az asztalfoglalástól a visszajelzésig, a számlák könyvelésétől az adatbázis menedzsmentig ismerni kell ahhoz, hogy lássuk, hol és milyen módon lehet automatizálni, egy olyan világban, amely már nagyrészt automata. Nekem öt-hat éve nincsen irodám, egy laptopon dolgozom, nincs kifejezett központunk sem.
Egy felsővezető jóval kevésbé foglalkozik a mával, meg a holnappal, sokkal inkább a holnapután meg az azt követő dolgok érdekelnek. A kollégáimmal együtt ki kell találnunk, hogy a következő években milyen struktúrákban és rendszerekben gondolkozunk. Ha ezek a megoldások létrejönnek, a cégeink el tudják kezdeni érdemben használni: ők foglalkoznak a mával és a holnappal. Tehát gyakorlatilag egy hosszú távú stratégiai tervező modellt alkalmazunk. Mindig ilyen erős, analitikus tervező csapat voltunk.”
Az eventrend 1992-ben egy „garázscégként” indult. Külső tőkebefektetést soha nem kapott a vállalat, a fejlődést a megtermelt eredmény újrabefektetése működtette. Az alapítót a cég történetéről is kérdeztük:
Honnan jött az Eventrend ötlete?
„A sztori viszonylag egyszerű: mindannyian vendéglátó főiskolára jártunk, és eljártunk mellette dolgozni, rendezvényeken pincérkedtünk. Az egyik kollegám édesanyja volt az Edda művek menedzsere. Volt egy sajtótájékoztatójuk, egy 50 fős fogadással és aki csinálta volna, néhány nappal hamarabb lemondta. Így minket kértek meg, mi pedig négyen megcsináltunk az ötven fős fogadást. Ez a házon kívüli fogadásszervezés, rendezvényszervezés 1991/92-ben nem nagyon létezett, annyira az igény sem volt meg rá. Fejenként bedobtunk 25 ezer forintot és megalapítottuk a saját partiszerviz cégünket. Prospektust nyomtattunk és ezekkel cégeket kerestünk fel, majd havonta megszerveztünk egy-két fogadást. 1992/93-ban döntöttük el, hogy megpróbáljuk ezt komolyabban csinálni, onnantól kezdve ez egy zsigeri fejlődés volt.
Tipikus garázscégként indultunk: még fizikailag is garázsban voltunk. Az alapítás után hat-hét évvel már évi mintegy 400 rendezvényt szerveztünk, már kvázi piacvezetők voltunk. Ekkor elindultunk az éttermek irányába, tulajdonképpen ez egy generikus növekedés volt. Nem volt ebben semmi különös, azontúl, hogy amikor az ember mindennap dolgozik 12-14 órát, annak van eredménye. Ez egy téglákból, nullából felépített történet, amiben semmilyen külső segítséget nem kaptunk. A szorgalom az egyetlen, amit nem lehet hosszú távon legyőzni. A sikernek az alapvető kritériuma, hogy valaki mennyire kitartóan csinálja, amit csinál.
Az Eventrend Group üzemeltetetésében álló New York Kávéházról is esett szó a beszélgetés során:
„Amikor 2009-ben ezt elkezdtük, volt olyan 2-3 óra, amikor egy vendég sem ült az épületben. 2020-ban, amikor a koronavírus miatt be kellett zárni, akkor átlag napi 2000 vendégünk volt. Ezzel a New York Café gyakorlatilag Magyarország legnagyobb vendégforgalmú vendéglátóegységévé vált. Ez az évi 700-800 ezer vendég azt jelenti, hogy a Budapestre látogató turisták közül minden ötödik eljön ide.
Valójában ennél több látogatója csak olyan helyeknek van, amelyekért nem kell fizetni: ilyen például a Budai Vár vagy a Hősök tere. A háttérben egy viszonylag bonyolult és sokrétű marketingkoncepció áll. Ennek eredményeként a Magyarországra érkező kínai, koreai, japán turisták sokasága látni akarja a New York Kávéházat. Az épület előtt rendszeresen hatalmas sor áll, mert többen akarnak bejönni, mint ahány szék van: ez azért viszonylag ritka nemzetközi értelemben is.”
Mennyire nehéz ennyi cég között megosztania az idejét? Mi a jó időmenedzsment titka?
Napi feladatokkal nem foglalkozom, minden cégnek saját menedzsmentje van. Ha a szervezeti folyamatok jó ki vannak találva, akkor többé-kevésbé egy kollegám sem hív fel. Nem azért mert utálnak (legalábbis remélem), hanem azért, mert nincs miért. A japán menedzsment irodalom mondja azt, hogy egy vezetőnek a valós vezetői képességét nem az mutatja meg, hogy hogy működik a cég amikor ott van, hanem hogy működik, amikor nincsen ott. Sok szakmának ez a növekedési korlátja: amikor az ember nem rendszert épít, hanem magára építi a teljes folyamatot.”
Mi az a szakmai siker vagy mérföldkő, amire a legbüszkébb?
„A szakmánkban a megbízhatóság, a hírnév és a szakmai hitelesség nagyon fontos dolog. Hogy mit mondanak rólunk, mint cégről, rólunk, mint vezetőkről. Nekünk egy csomó szerződő partnerünk van, viszont alapvetően senki nem mond rólunk semmi rosszat. Inkább úgy mondanám, hogy csak jót mondanak. Ez az a dolog, amit nem lehet megvenni, nem lehet előidézni. Nekünk az a legnagyobb büszkeségünk, hogy velünk többen akarnak üzletet kötni, mint amennyire nekünk kapacitásunk van.”
Milyen tanácsot tud adni egy a vendéglátás területén újonnan induló cég vezetőinek?
„A vendéglátás egy olyan dolog, ami látszólag nagyon könnyűnek tűnik, de ez az egésznek a csapdája is: ez olyan, mint látni Messit vagy Ronaldót focizni, nagyon egyszerűnek tűnik, ezért azt mondjuk: ezt én is majdnem ugyanúgy tudom. Hát, nagyon nem tudom ugyanúgy. 28 év után is vannak komoly kudarcaink, valószínűleg jelentősen kisebb, mint másoknak, de a vendéglátás összességében többeknek nem sikerül, mint ahánynak sikerül. Nagyon kevés az olyan vendéglátói vállalkozás, amely megéri a 10 éves évfordulóját.
A felületi egyszerűség mellett egy nagyon szisztematikus, egy nagyon struktúrált szakma, tehát az egészet nagyon meg kell tervezni, hogy jól működjön. Attól, mert valaki jól főz, nem biztos a siker: a világon mennyi autógyártó van és mindegyikük autói jól gurulnak, meg lehet kormányozni, de ettől még vannak baromi sikeres autógyártók és nagyon nagy bajban lévő autógyártók. A vendéglátás nem egy „magánéletet támogató” dolog: most, a koronavírus alatt volt egy Szilveszter, amit a teljes vendéglátás otthon töltött. Vannak kollegáim, akik harminc éve nem szilvesztereztek, mert mindig dolgoztak. Egy vendéglátós ilyenkor dolgozik. Ez a vállalkozási kategóriákban a nehezebbek közé tartozik és én sokkal több elvérzőt látok, mint sikereset.”
Van jelentős különbség a külföldi (főleg tőlünk nyugatabbi), illetve a magyar vendéglátói kultúra között?
„A vendéglátás a legolcsóbb luxus. Erre a legkönnyebb költeni. Nézzük csak a kávét: sokan a kávét, amit otthon is megcsinálhatnának 180 forintból, megveszik 1200-ért, hiszen ez kényelmesebb. A már elkölthető jövedelem növekedésével valójában ez egy életszínvonal kérdés lesz. Vannak erről kutatásaink: az átlag magyar még mindig keveset jár étterembe a Nyugathoz képest. Az emberek döntő többsége Magyarországon nem veszi a vendéglátás szolgáltatásait heti vagy napi rendszerességgel igénybe, míg a világ jobban eleresztett felén ez normális.
Az egész pandémián is látszik, hogy a turisták nagyon hiányoznak a vendéglátásban, míg egy nagyobb ország esetében (Németország, USA) egész jól elvannak – nyilván a külföldi turizmus is sokat hozzátesz, de anélkül is túlélnek. Magyarországon, Budapesten ez nem igaz. Szaktudásban, kínálatban, minőségben már hozzuk azt, amit a fejlettebb országoknak a vendéglátása. Darabszám szerint még messze nem értük őket utól: Olaszországban például minden nagyváros sarkán van egy kávézó és minden sarkon meg is él az a kávézó.”
Önnek mit jelent az a szó, hogy „siker”? Sikeresnek tartja magát és vállalatát?
„Azt, hiszem, hogy igen. Mármint nyilván a sikernek nincs ilyen fokmérője, inkább azt mondom, hogy minket sokan sikeresnek tartanak. Amikor az ember tudja, hogy hosszabb út áll előtte, mint mögötte, akkor a pillanatnyi sikert valahogy megéljük, meg vannak róla gondolataink, de nem foglalkoztat, mert tudjuk, hogy végtelen mennyiségű feladat áll előtte.
Valójában tehát ebben sokkal inkább az út a fontos és a sok kis napi megoldandó feladatnak az öröme.
Az alkotásvágy hajt minket: „üzletszobrászoknak” definiáljuk magunkat. Nem azért, mert művésznek gondoljuk magunkat, de dolgozunk, aztán létrejön valami, még akkor is, ha egy szervezet egy intellektuális szobor és nem egy valós fizikailag megfogható alkotás. Inkább azt tekintjük sikernek, amikor ilyenek létrejönnek és jól működnek. Amikor azt látjuk, hogy beindult, el lehet engedni a kezét és nem kell vele sokat foglalkozni, mert megy a maga útján – én inkább ezt tekinteném sikernek: az életképes vállalkozások felnevelését és az önálló életképességet.”
Volt olyan időszak, amikor elgondolkozott, hogy feladja és otthagyja a munkáját?
„Nagyon „mélyről” kezdtünk. Annál nem nagyon van lejjebb, amikor az embernek a tudásán és a két kezén kívül semmije nincs. Az első 3-5 évünk azért volt nehéz, mert nem tudtuk, lesz-e ebből valami. Persze, dolgoztunk, meg voltak részsikereink, de ennek a vállalkozói létnek az első néhány éve jellemzően inkább lemaradás. Ha az ember kitartóan csinálja a vállalkozását, akkor egy ponton túl megéri. Inkább az a kérdés, hogy van-e ideje, türelme, energiája ezt kivárni. Nem mondom, hogy a 90-es években nem fordult meg a fejemben, hogy ez a jó választás-e. Ám olyan kiégés, amiért abbahagytam volna, nem volt. Egy vállalkozás olyan, mint az ember saját gyereke vagy háziállata, ahhoz nagy törés kell, hogy váltson.
Ön szerint milyen maradandó változásokat okoz a vírushelyzet?
Ezt ma még nehéz megmondani, de néhány dolgot biztos, hogy változtat. Tavaly február végén, amikor már Kínában tombolt a járvány, és Európában is megjelent, sokan úgy voltak vele, hogy volt már itt sok minden és túléltük, majd ez is lesz, aztán majd elmegy. Az ember baromira nem tudta elképzelni, hogy ebből ilyen lezárás lesz. Az egy biztos, hogy a történtek sokkal nagyobb óvatosságra intenek, befektetői, munkavállalói és menedzsmenti oldalról egyaránt. Ugyanakkor tanulásra is jó. Nekünk például egy csomó üzleti lehetőséget is hozott: leszerződtünk a Gundel Étteremre, a Spoon hajóra és csomó minden másra – megnyitott olyan kapukat, amelyek korábban sosem lettek volna nyitva.
Mi még értékelhetjük úgy is, hogy hosszútávon ez tulajdonképpen jót tett, még ha rövidtávon nagyon-nagyon fájdalmas is – strukturális, szervezeti, anyagi és mindenféle szempontból. A másik a hatékonyság. A válság előtt a vendéglátás-turizmus többé-kevésbé arról szólt, hogy sok területen jól ment, ezért sokszor feleslegesen drága szervezetek és struktúrák épültek ki.
Vannak nemzetközi tanulmányaim, ahol az látszik, hogy a világ nagy szállodavállalatai levágják a költségeiket, összehúzzák a központjaikat és azt mondják, hogy megpróbálunk fele annyi emberrel működni és még az is lehet, hogy sikerül. A munka mindig kitölti a rendelkezésre álló időt. Tehát, ha nekem van egy emberem, az látszólag elfoglalja magát. Ha csak fele annyi emberem van, sokszor az összes munkát ők is el tudják végezni, mert egyszerűen kialakulnak sokkal laposabb munkafolyamatok, sok mindenről kiderül, hogy valójában nem is kell.
Az óvatosság és a hatékonyság javulása mellett lehet némi átrendeződés is. Egy negatív következmény garantált: a szektorban lévő munkavállalói bizalom időlegesen sérül, vagy részben elpárolog. Ott, ahol százezreket küldtek el, idő lesz, mire kiheverik ezt a sokkot, és azt mondják, újra el tudják hinni, hogy a turizmus-vendéglátás nekik való pálya. Az a fajta visszaesés, amit most megélünk, nagyobb méretű, mint ami a második világháborúban volt.
Mennyi idő, energia egy ilyen méretű cégcsoport felépítése?
„Nem láttuk pontosan mi lesz az irány, ez nem egy GPS-út, amit meg lehet tervezni. Egy dolgot tudtunk mindig: hogy strukturáltan építkezni akarunk, és hogy nem látjuk az építkezés végét, csak az útját. Ha visszagondolok 5-10 évre, akkor az addigi gondolkozásomban bőven nem volt benne, ami most van, és amit ma gondolok 5 évvel későbbre. Az valószínű nagyon más lesz, hiszen nem látjuk előre, milyen lehetőségeket hoz az élet.
Voltak dolgok, amiket felépítettünk és rájöttünk, hogy az hülyeség és le kellett bontani. Ez nem egy egyenes vonalú egyenletes út, hanem ez picit olyan, mint a Minecraft, ahol az ember egyszer épít, egyszer rombol. Majd a végén kialakul egy struktúra, de közben egy csomó felesleges téglát felrak és levesz.
Egy csomó lehetőséget nem látunk előre: most például itt vagyok a New York kávéházban, de az hogy le tudtunk szerződni a New York Kávéház üzemeltetésével, az nem csak rajtunk múlik, hanem a kávéház tulajdonosán is. Persze, az embernek vannak stratégiai törekvései, ha lép, akkor eljut valahová, de hogy milyen irányban, milyen ütemben, milyen gyorsan halad vele, az a piaci lehetőségektől függ. Mi most hotelirányban haladunk nagyon. ”
A kitartás sok szempontból meghozza a várva várt gyümölcsöt.
